Организационный консалтинг

Вернуться назад

Дело подобно автомобилю:
само по себе оно будет двигаться, только под гору.

Всего 20 лет назад в еще советские времена основной задачей руководителя было сохранять налаженную систему работы, следовать политике партии и удовлетворять единственного заказчика – государство – по сформированным кем-то сверху стандартам качества и технологиям работы.


Не было таких понятий как «клиент», «конкуренция», «текучесть кадров», «мотивация». И управленцами, руководителями были люди, которые верили, чтили, поддерживали и соблюдали.

В рамках новой экономики руководитель – это либо предприниматель, который, будучи лидером и идеологом, когда-то начал и продолжает свое дело. Либо специалист, хорошо разбирающийся в какой-то отрасли и ставший бизнесменом, потому что у него появилась возможность зарабатывать. И подавляющее большинство организаций в России — лидерского типа. Их устройство и судьбы очень зависят от индивидуальности своего руководителя. Персонал, отношения в коллективе, организационная структура, стиль управления зависят от личностных особенностей первого лица. Система зачастую может работать лишь при наличии ее основного винтика. А стоит винтик убрать – и все рушится, как карточный домик.

И, конечно же, проблем у первых лиц прибавилось. А чем больше становится организация, тем больше проблем.

Умные проблемы решают, мудрые их предотвращают. Эйнштейн.

С какими же основными проблемами сталкивается большинство современных руководителей?

  • Незнание теории и законов развития организации. Большинство руководителей отлично разбираются в производственных технологиях своей отрасли, в сугубо специализированных вопросах. Да и на роль своих замов, на должности руководителей среднего звена предпочитают выбирать скорее специалистов, нежели профессиональных управленцев. И у тех и других зачастую не то, чтобы не хватает, а просто нет даже базовых знаний о том, что такое организация, по каким законам она развивается, с какими типичными проблемами на каких стадиях сталкивается. Поэтому приходится руководителям все познавать эмпирическим путем.

Мы мало учимся на победах и много – на поражениях.
Японская пословица.

  • Неумение формулировать цели. Во-первых, речь идет о целях своей компании. До сих пор на вопрос: «Какова стратегическая цель вашей организации?» руководители отвечают: «Прибыль!» Во-вторых, это умение отличать свои собственные цели от целей компании. В-третьих, согласовывать цели с ключевыми участниками деятельности и передавать их (транслировать) для всех сотрудников, подразделений, филиалов. И, в четвертых, и это далеко не последнее, планировать деятельность компании. Причем планировать так, чтобы план был настолько гибким и многовариантным, чтобы просто не было возможности останавливаться и деградировать.
  • Самоцентризм. Все проблемы, все решения руководитель берет на себя. В организации царит суперконтроль. «Главный» хочет знать все, боится делегировать решение важных вопросов и несение ответственности за них на своих подчиненных. С первого взгляда кажется, что у босса панический страх построить систему, где в нем не нуждаются. Бывает и так, но зачастую руководитель просто не знает, как такую систему построить. И поэтому сам молча страдает от создавшейся ситуации.
  • Отсутствие управленческих технологий. Как у первого лица, так и у других управленцев компании. Отсюда стиль руководства при всем желании иметь высоко мотивированных и ответственных сотрудников — демотивирующий. Упор делается на подчеркивание ошибок, чем на оценку достижений. Больше наказаний, чем поощрений. Руководители не знают современных мотивационных систем и по-прежнему верят лишь в материальное стимулирование.

Какой выход из сложившейся ситуации для управленцев организации?

Первое – получать образование в области менеджмента в специальных учебных заведениях. Благо – выбор велик! Второе – учиться на ошибках других. Да-да! Анализировать чужой опыт, общаться с коллегами (а зачастую и с конкурентами), читать мемуары бизнесменов (только не теоретиков-преподавателей). Третье – постоянно посещать специальные управленческие курсы, семинары и тренинги. И четвертое – привлечь специалистов по организационному консалтингу.

Нельзя решать проблемы парадигмы изнутри парадигмы. А. Эйнштейн

Что для вас и вашей организации может сделать оргконсультант или же команда консультантов?

Образовательное консультирование

Передача теоретических знаний о законах развития организации и управленческих технологиях, необходимых руководителю. А также о типичных проблемных ситуациях, с которыми сталкивается большинство руководителей. Это возможно как в индивидуальном, так и групповом варианте (семинар)

Кадровый консалтинг

Это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. Или, проще говоря, как организовать этот ресурс, чтобы он приносил как можно больше отдачи для организации. Сюда может относиться как создание и внедрение неких систем по организации персонала (например, система мотивации), так и обучение сотрудников в режиме тренингов или семинаров.

Правители нуждаются в мудрецах значительно
больше, чем мудрецы в правителях.
Фома Аквинский

Управленческий консалтинг

Направлен на работу с первым лицом и его заместителями. Хорош он тем, что не просто дает необходимые знания и навыки руководителям, а напрямую ведет к разбору конкретных проблем и решению конкретных реальных задач. Предметом специализации управленческого консалтинга является система управления предприятием, начиная со стратегии развития и системы планирования и заканчивая построением боеспособной управленческой команды, созданием оргструктуры и налаживанием всех бизнес-процессов.

Организационный консалтинг, конечно, не панацея. Однако он поможет избежать возможных проблем еще на той стадии, когда их еще возможно предотвратить. При этом, например, в отличие от других способов, работа консультанта – это точное попадание в цель, конкретное воздействие на организацию, учет не только специфики данного бизнеса, но и личностных особенностей его участников

И, как говорит мэтр консалтинга Аркадий Ильич Пригожин: «Один из самых замечательных «следов», которые консультант оставляет после себя в организации – повышение управленческой квалификации ее руководителей и специалистов».

Ольга Полещук

Печать Печать