В этой статье мы обобщаем практический опыт уже применяемых и вновь разработанных технологий комплексного подхода к управлению персоналом в контексте внедрения организационных новшеств.

Организационная действительность активно наполняется различной по направленности инновационной деятельностью. Новшества внедряются как во внутренние организационные процессы, так и на рынок товаров и услуг. Необходима организация специальной работы по принятию новых требований к профессиональной деятельности, к созданию системы внутрифирменного обучения, к построению новой системы взаимоотношений в организации. Психологические факторы сопротивлений новому довольно универсальны: они проявляются при изменении привычной среды, при необходимости большего психического напряжения, при возникновении возможного социального неодобрения (например, демонстрация своей некомпетентности) и др. Эти факторы с большой вероятностью возможны при обучение персонала или повышение требований, т.е. внедрение новых стандартов качества работы,

Система ОТР – менеджмент, разработанная и апробированная автором в работе с персоналом 4-х организаций малого и среднего бизнеса, является комплексной технологией управления персоналом при внедрение новых стандартов качества работы. В ее основе три этапа: оценка – тренинг – контроль результата (ОТР).

Принятие нововведения и его сопровождение можно представить в виде 3-х ступенчатого алгоритма:

актуальность нововведения (выяснение актуальности нововведения) –

представление нововведения (внедрение) –

контроль принятия (работа с реакциями: сопротивления или принятие).

Этот алгоритм можно рассматривать как обобщение частного случая. В техниках продаж (предложение нового (товара или услуги)) существует аналогичный алгоритм: выявление потребностей клиента – презентация предложения – работа с возражениями (как частный случай сопротивления). Такие аналогии мы объясняем общим психологическим процессом, обуславливающим реакции как в случае сопротивлений при покупке товара или услуги, так и в случае “покупки” (присвоения) какого-либо организационного новшества.

И, снова переходя от общего к частному, раскроем содержание системы ОТР – менеджмент. Эта система разработана применительно к персоналу торговых организаций, т.е. тех сотрудников, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с клиентами, хотя может иметь и более универсальный характер.

Обозначим наиболее распространенные сферы профессионального применения данной технологии:

• консультанты розничных салонов
• торговые представители
• специалисты по личным продажам
• рекламные агенты и менеджеры
• Операторы — телефонисты
• Отдельно обозначим управленческие должности

Схема 1: трехуровневая система ОТР — менеджмент

ОТР – менеджмент (см. Схема 1) – это трехуровневая система, в которой первый уровень: оценка.

Оценка используется с целью диагностики специфики, сильных и слабых сторон в работе каждого конкретного специалиста или группы, на которую направлено дальнейшее воздействие. Нами рассматриваются три основные методики, каждая из которых удовлетворяет поставленной задаче и, при этом, имеет свои особенности.

1. «Assessment center» (Центр оценки). Это довольно известная методика комплексной оценки навыков, умений и стиля поведения персонала, используемая, в том числе, и в качестве аттестационной процедуры. Мы не будем останавливаться подробно на описание этой и других методик. Дадим краткое определение /Центр психологической поддержки (С. Петербург)/: Ассессмент центр – это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств. Ассессмент позволяет сотруднику или кандидату продемонстрировать полное многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу. Этот метод охватывает множество аспектов, поэтому может применяться в широком диапазоне профессиональной специфики. Мы применяем этот метод чаще в сфере личных продаж, моделируя взаимодействие специалиста, пришедшего к клиенту.
2. “Mystery Shopping” (Таинственный покупатель). Также является широко используемой методикой исследования в области психологии и маркетинга. Она заключается в оценке качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя. Оценка производится на основании предварительно разработанных критериев, в соответствии с подробным сценарием поведения Покупателя /Компания “Социс”, Ярославль/. Мы применяем данную технологию для оценки продавцов – консультантов, работающих на местах (торговых залах)
3. “Диагностическое интервью” (“личное интервью”: “структурированное” и “глубинное интервью”). Аналогично предыдущим методам, широко используется в области психологии, социологии и маркетинга. Можно выделить два типа личного интервью:
   • интервью, проходящее по формализованной анкете
   • интервью, проводимое по свободному плану или глубинное интервью.

   Первый тип относится к количественным исследованиям, второй — к качественным. На практике два варианта комбинируются, т.е. используется структура интервью, а в случае необходимости идет углубление определенных вопросов. Вопросы в контексте ОТР – менеджмента могут касаться представлений сотрудника о специфике организации, своей роли в ней и др. Интервью в нашей практике используется чаще для диагностики управленцев (менеджерского звена).

Перечисленные методы, на наш взгляд, наиболее адекватно решают задачу первого уровня системы, но не являются единственно возможными.

Второй уровень системы ОТР – менеджмент – это тренинг. Тренинг направлен на выработку тех навыков и умений, недостаток (или неэффективность) которых был выявлен на предыдущем этапе. Т.е. это может быть тренинг эффективного делового общения, тренинг продаж или конкретных навыков, таких как установление контакта, презентация коммерческого предложения, работа с возражениями и др. В области управления персоналом это может быть целеполагание или лидерский тренинг и т.п. Перед началом тренингового этапа до персонала доводятся результаты оценки и раскрывается сущность системы ОТР – менеджмент.

Таким образом, уже на втором этапе благодаря общей системе мы решаем следующие задачи:

• фокусное воздействие, направленное на повышение качества профессиональной деятельности;
• формирование осознания своих сильных и слабых сторон;
• формирование мотивации на принятие нового: специалист осознает, что обучение направлено не на абстрактные навязанные сверху аспекты, а на конкретные необходимые именно в его работе навыки и умения, недостающие на данном этапе;
• формирование договорных отношений (норм) внутри профессиональной группы относительно нововведения;
• принятие консультанта, осуществляющего внедрение системы, как знакомого со спецификой деятельности специалиста и организации в целом.

Заключительный уровень системы – это результат. Этот этап заключается в повторной оценке или контроле результата обучения. Он позволяет закрепить перечисленные выше эффекты: повысить мотивацию обучения, ответственность за конечный результат и, в итоге, перейти на новый стандарт качества работы специалиста. Третий уровень позволяет закрепить внутреннюю логику всей системы: выявление неэффективных моментов работы специалиста (группы) – создание условий для устранения минусов и развития профессионализма – контроль за результатом. Контроль может осуществляться и с помощью обозначенных выше диагностических методов (повторный срез), и с помощью экспертной оценки по специально разработанной таблице критериев. Этот этап может осуществляться внутренними силами организации на довольно длительном промежутке времени. В качестве рекомендации, предлагаем использовать материальные способы поощрения и наказания по результатам третьего этапа.

Таким образом, предлагаемая комплексная методика, является системой, решающей задачи, не поддающиеся решению каждой из ее элементов. Основная из них – это управление процессом внедрения новых стандартов качества работы.

Михаил Фаерман