Вы когда-нибудь слышали, что рассказывают ваши подчиненные о своей работе близким и родным? Как они отзываются о своей компании, когда их не слышит начальник? Что они обсуждают между собой? Гордятся и ругают, надеются или терпят, верят или сомневаются? Или еще проще: пользуются ли близкие ваших сотрудников услугами вашей компании?
Одной из причин низкой мотивации и недостаточной самоотдачи сотрудников, и как возможное следствие, высокой текучести кадров, может являться отсутствие в компании системы внутреннего маркетинга.
Внутренний маркетинг – это система мероприятий, направленных на формирование лояльности, приверженности. Хочется еще раз подчеркнуть именно системный подход. Отдельные мероприятия создадут некую предпосылку, но проблемы не решат.
Каждый сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к своей организации. И на каждом из этапов способы воздействия будут свои.
- Наверное, это можно сравнить с возрастными закономерностями развития ребенка. Если до определенного времени он и говорить-то не умеет, то учить читать его нет смысла.
Выделяют четыре основных этапа лояльности.
Этап адаптации
Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет. Устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений. Нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет.
Поэтому здесь возможны следующие мероприятия.
Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача: обучать новичка всем тонкостям дела, и потихоньку знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в компанию. При этом стать добрым другом, с которым можно поговорить по душам.
- Для наставника такая деятельность должна быть не обузой, а мотивирующим фактором. Поэтому наставником может стать не каждый, а только достойный. И эта работа должна оплачиваться.
Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат. Объем продаж, сроки исполнения. Если новому сотруднику поставить сразу обычную для его опытных коллег норму, то он может не справиться. И это только усугубит процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто напугавшись. Дайте возможность новичку сделать первый шаг удачным, затем требования можно повышать, доводя до нормального уровня.
- Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется
Тренинг адаптации. Значительно ускорит вхождение человека в работу. Проводится со всем отделом или в таком варианте: новички со своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а «старички», активно и заботливо помогая им в этом, лишний раз повторяют пройденный материал. Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с корпоративным выездом за город.
Этап первоначальной (ложной) лояльности
Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную культуру. Уже называет себя частью компании, хотя в глубине себя этого пока не ощущает.
На этой стадии нужно активно мотивировать человека, знакомить с корпоративной культурой. Он уже может понять и принять, что такое имидж компании и зачем он нужен. Поэтому из мероприятий – тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивационные и мотивирующие тренинги. Активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций). Также здесь можно очень осторожно начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).
Именно на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации.
Этап принадлежности к компании
Здесь-то и происходит процесс, когда сотрудник покупает свою компанию. Он ощущает себя частью компании. Активно работает на себя ради компании. Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Поэтому такого сотрудника можно привлекать в качестве наставника.
Только с этого этапа можно без страха и риска на то, что сотрудник уйдет, обучать его всем необходимым навыкам: самоуправление, ведение презентаций, активные продажи, менеджмент, переговоры.
Для поддержания лидерских способностей необходимо давать человеку большие полномочия и возможности, способствовать карьерному росту и личностному развитию.
На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за собственные действия.
Этап истиной лояльности, приверженности
Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже занимают ключевые роли. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию. Его не нужно специально мотивировать, обычно он сам является мотивирующим звеном.
Такой уровень лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста.
Наверное, навскидку руководитель может сам определить, на каком этапе находится каждый его сотрудник. Хотя для этого есть специальные диагностические методики, дающие более точные показатели.
И последнее. От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит возможность роста по этим этапам сотрудников. Зачастую планка – третий уровень. Сотрудник и мог бы, да босс не дает. Поэтому если диагностировать – то весь коллектив.
И тогда многие проблемы, которые мы пытаемся решать путем премий и штрафов, выговоров и обид, просто исчезнут. А ваши сотрудники только и будут говорить, приходя домой, какая у них замечательная работа и какой умница руководитель.
