В России проблемы качества в бизнесе сейчас обретают новое значение. Вхождение в рыночную экономику можно считать состоявшимся этапом, и теперь многие предприятия и организации строят свои процессы с учетом мирового опыта и стандартов. Об этом говорит особый интерес организаций различных сфер деятельности к внедрению определенных систем качества, в том числе системы менеджмента качества. Качественный подход в построении организационных процессов диктуется не только определенной модой и интеграцией в мировой рынок.

Очевидно, что  на второй или даже третей волне развития предпринимательства в России уже не достаточно ориентироваться только на быструю прибыль, необходимо выстраивать определенную стратегию, включающую в себя проработку и финансовой политики, и  кадровой, и маркетинговой, и структурной (этот перечень можно продолжить). Схемы, выработанные в начале 90-х годов, когда российский бизнес только зарождался, сейчас дают сбои, и это закономерно. Изменился даже менталитет граждан, не говоря уже о таких составляющих окружающей среды, как рост конкуренции, изменение законодательства и требований властных структур, изменение общего экономического положения. Развивается и сам бизнес: появляются новые направления деятельности, открываются новые рынки. Итак, подытожив все вышесказанное, можно констатировать: многим российским организациям и предприятиям требуются качественные изменения, обусловленные рядом уже обозначенных причин.

Говоря о качестве, нужно выделить требования, отвечающие эффективности проводимых изменений, или обозначить проблемы качества в проведение организационных изменений. Основным требованием к эффективности является осуществление поставленной перед изменением цели. Но изменения нуждаются и в диагностической верификации. Мы предлагаем перечень требований к качественным организационным изменениям и пояснения к ним, выработанные в ходе практики инновационных семинаров по организационным изменениям с точки зрения психолога-консультанта.

Требования к качеству организационных изменений:

• Изменения должны преследовать конкретную цель и задачи. Это очевидный постулат, тем ни менее опыт показывает, что инициаторы изменений не всегда могут сформулировать цель изменений. Она может быть не до конца осознана ими и не сформулирована в понятных терминах. Другой вариант, когда инициатор изменений прекрасно представляет, зачем они нужны, но истинная цель обусловлена личностной мотивацией, не разделяемой остальными участниками изменений, а по этому не может быть декларируемой. И в том и в другом случае нельзя рассчитывать на удачное нововведение.

• Изменения должны содержать механизмы достижения цели и задач. Если этот пункт соблюден, то проект обретает реалистическую основу и перестает быть недостижимой идеалистической картинкой в глазах участников изменений.

• Изменения должны учитывать возможность перестройки всех организационных составляющих. В универсальном виде такими организационными составляющими являются: экономика (денежные отношения внутри организации между подразделениями, между подразделениями и центром, финансирование новых проектов и др. ), кадровая политика (механизмы ротации кадров, механизмы замещения вакансий, степень централизации кадровой политики и др.) структура организации (степень централизации управления, основания для деления, иерархия соподчинения, ответственность и полномочия, др.), маркетинговая политика (классификация клиентов, сегментация рынка и др.), человеческий фактор (компетентность персонала, личностная мотивация, форс-мажорные обстоятельства (семейные) и др.). Это неполный перечень, но достаточный, чтобы сделать вывод о многоплановости организационной сущности. Проект изменения необходимо «примерить» к каждой составляющей исходя из реальной ситуации, тем самым проверяя нововведение на выживаемость. Этот пункт тесно перекликается с предыдущим.

• Изменения должны быть вызваны действительной объективной необходимостью, и потери при отсутствие изменений должны значимо превышать возможные потери при внедрении изменений.

На диагностическом этапе часто применяется SWOT-анализ   исходной ситуации и проекта изменений. Цель данной процедуры и состоит в том, чтобы оценить валидность принимаемых изменений. Если изменения в ходе экспертного анализа оцениваются как необоснованные и не оправдывающие средства, то они не приживутся в организации.

В качестве примера приведем обобщенный анализ сильных – слабых сторон  исходной ситуации (наиболее типичные положения).

• Цель изменений должна быть понятой и разделяться всеми участниками процесса. Сам постулат понятен и не требует пояснений, но стоит обратить внимание на такой часто встречающийся феномен при внедрении нововведений, как расхождение интересов участвующих в изменение сторон.  Такими сторонами могут быть: интересы организации (как правило, именно цели организации декларируются как базовые и отправные), личные интересы заказчика (может происходить подмена между личными интересами заказчика и декларируемыми целями организации), и третья сторона – личные и сегментарно-организационные интересы остальных участников изменений. Важно отследить на диагностическом этапе имеющиеся расхождения и зафиксировать их. Именно эти расхождения могут послужить причиной сопротивления нововведениям. Задача консультанта во время диагностического этапа или в анализаторском режиме в ходе проектирования отследить такое сопротивление, соотнести его возможные причины и интересы сторон, прогнозировать силу сопротивления: можно ли его сгладить или подавить, если нет, а это значит, что сопротивление перейдет в саботаж нововведений, непринятие, то выйти на компромиссный вариант.

• Изменения должны обеспечиваться соответствующими ресурсами: финансовыми, кадровыми, информационными, административными, временными. Остановимся подробнее на ресурсе времени. Если остальные ресурсы поддаются относительно точному планированию, то время остается бесконтрольным фактором и становится зачастую причиной «выгорания» изменений. Каждая новация обладает, пользуясь терминологией физики, «потенциальной» и «кинетической» энергией. Какое-то время после принятия проекта, изменение находится в стадии доработки или ждет очереди в ряде текущих вопросов. В этот момент важно, чтобы потенциальная энергия изменения, т.е. резонанс, актуальность, предполагаемые выгоды, захватили умы участников изменений и общественность организации в целом. Эта сила позволит изменению находиться некоторое время в стадии проекта. И прежде, чем проект заработает, перейдет в состояние движения, не должно пройти больше времени, чем заложено в потенциале.    Задача проводников нововведений проработать максимально подробную пошаговую программу внедрения проекта изменения с обозначением временных отрезков. Предлагаем пример программы внедрения проекта, где учтено использование нескольких необходимых ресурсов и задаются возможные механизмы (из инновационного семинара)

1. Назначение Генеральным директором руководителя проекта (кадрово-административный ресурс).
2. Разбиение проекта на этапы (временной ресурс).
3. Подготовка документации (информации), необходимой для реализации каждого этапа и всего проекта в целом (приказы, распоряжения и.т.д.) – (административно-организационный ресурс)
4. Определение организационных форм, в которых может быть реализован каждый этап (совещания, собрания рабочих групп, встречи с руководством, использование консультантов по конкретным проблемам  и т.д.)
5. Социотехнический этап: определение форм работы с людьми на каждом этапе (ресурс «человеческого фактора»).
6. Этап самоорганизации: что я хочу, могу и буду делать на каждом этапе реализации проекта (ресурс «человеческого фактора»).
7. Определение противников проекта и планирование шагов по превращению их в сторонников или как минимум, в нейтральные фигуры (ресурс «Человеческого фактора»).
8. Выявление будущих проблем, возникающих после реализации проекта (диагностический ресурс).

• Изменения должны содержать возможность для вариаций в рамках обозначенных цели и задач. Возвращаясь к нашему предисловию, отметим, что отличительной чертой современной российской действительности, в том числе и сферы бизнеса, является состояние неопределенности. Учитывая это состояние, необходимо допускать возможность для вариации, вызванной изменением окружающей среды за время внедрения изменений. То же относится и к внутренней среде. Как показывает опыт, возможность варьировать в первую очередь необходима в решениях, связанных с персоналиями. Если организационные изменения создают новую вакансию или предполагают внешнее взаимодействие, то под них должны закладываться должностные ориентиры, а не персональные.

• Изменения должны содержать механизмы, позволяющие перестраивать, не ломая старого.

• Изменения должны содержать ресурс поддержания функционирования организации в период перехода к предполагаемой модели.  Эти две позиции можно объединить. Как правило, причиной организационных изменений являются общие составляющие: неудовлетворенность существующей ситуацией и/ или прогнозирование возможных преимуществ. Но и в том и в другом случаях  изменения должны отталкиваться от существующей ситуации. На диагностическом этапе, предшествующем внедрению изменений, проводится анализ сильных и слабых сторон существующей (исходной) ситуации для того, чтобы изменения не разрушили сильные аспекты, и корректировали слабые. Конечно, это идеальная картина. В реальности зачастую приходится жертвовать одним ради другого. В таких случаях должна быть проведена диагностическая оценка, будут ли изменения оказывать большее влияние на достижение поставленной цели, чем упущения от лишения исходных сильных сторон. Еще раз отметим, что проектируемое изменение должно иметь мощный психологический потенциал, позволяющий отсрочить на некоторое время внедрение изменения для его качественной проработки.

Этот перечень требований к качеству организационных изменений нельзя считать полным, так как в каждом конкретном случае (специфика структуры организации, рода деятельности и причин, вызвавших необходимость изменений) он может дополняться. Некоторые позиции тесно взаимосвязаны и разделены условно. Но обозначенные требования можно при этом считать универсальными. Несоблюдение хотя бы одного из них может привести к  отрицательному или нулевому результату по достижению поставленной цели.