Как у любой теории, как у любой технологии, у командообразования есть свои мифы и заблуждения. Один из них касается экстремальных тренингов или Team Building.

Откуда берутся мифы? Их придумывают люди. Это могут быть нечестные организаторы или непрофессиональные тренера подобных мероприятий. Это могут быть клиенты, наивно полагающие, что, проведя для 100 человек однодневный выезд за городом с использованием веревок, вы получаете идеальную команду.

МИФ 1. Делают из людей команду

Если до тренинга коллектив был обычной организацией в режиме административной системы, то за один день перейти на командные отношения невозможно. Многие руководители с гордостью заявляют: «У нас команда!» А на тренинге вся команда проявляется в командовании людьми и жестком подчинении.

Вот что возможно на экстремальном тренинге, так это проверить – готова ли ваша организация и ваши сотрудники к командным формам взаимоотношений? Умеют ли они брать на себя ответственность за достижение общей цели. Или же смотрят в рот руководителю, как малые дети и ждут правильного решения.

МИФ 2. Решают конфликты

Решить конфликт – значит найти выход, который бы устроил обе стороны. А для этого нужно говорить о сути конфликта. С помощью метафор и физических упражнений выход из реального конфликта не может быть найден.

Одним из признаков организационного конфликта является напряжение, которое чувствуется внутри коллектива. На экстремальном тренинге напряжение может только усилиться. При этом могут открыться: истинные причины конфликта, истинное отношение и эмоции, инициаторы конфликта. А вот с этим в реальной жизни можно работать.

МИФ 3. Решают все проблемы команды

У многих реально действующих команд на разных уровнях формирования и развития существуют типичные и нетипичные проблемы. И, как обычно бывает, к одной проблеме сразу же прибавляется еще несколько. Работать со всеми проблемами одновременно в режиме экстремального тренинга невозможно. И не стоит думать, что одним махом все решиться. Одна, две максимум проблемы можно проработать с помощью данного мероприятия.

Однажды мы 10 часов учили управленческую команду из 9 человек договариваться и выполнять свои договоренности. Зато было видно, как от задания к заданию эффективность выполнения ощутимо увеличивалась. Последнее и самое сложное задание они выполнили за рекордное время.

Типичные проблемы команд, которые могут быть проработаны с помощью экстремальных тренингов командообразования: неумение договариваться, распределение обязанностей и ответственности за свое направление, единое видение и реализация единой цели, управление командой, лидерство в команде, недостаток доверия и другие.

МИФ 4. Формируют истинное доверие

Доверие бывает истинным и ложным. Чаще всего мы проявляем ложное доверие. Оно заключается в том, что вот со столба упасть на руки этим людям я могу, а доверить своего клиента – ни за что. Проще говоря, истинность доверия – это когда доверяешь во всем.

Выявить недоверие у отдельных сотрудников, создать предпосылки для более глубоко доверия, сформировать отчасти групповое доверие и доверие к этой организации тренинг может. Создать же истинное доверие может только положительный опыт долгой совместной работы и партнерства. А периодические тренинги в очередной раз поставят «галочку» в головах сотрудников: им можно доверять!

МИФ 5. Делают людей близкими и родными друг другу

Любое совместное мероприятие, эмоционально окрашенное сближает людей. И далеко не каждое из них делает людей родными и близкими. Исключением являются длительные по времени мероприятия, которые становятся повседневной деятельностью.

Поэтому эффект близости после экстремального тренинга или любого другого похожего события будет длиться недолго. И рассчитывать на то, что и на работе люди будут обниматься, плакать от счастья, аплодировать любой командной победе и всем скопом протягивать руку помощи висящему над пропастью не стоит.

Тренинг познакомит людей поближе, приоткроет скрытые и непривычные грани людей, научит позитивно и терпимо относится к коллегам, использовать их личностные особенности. И, несомненно, сплотит. И вот главное не ошибиться, вокруг чего или против чего сплотит. Вариантов масса.

Я поражаюсь, почему же компании с таким удовольствием лазают по веревкам, прыгают на руки своим отделам, мокнут на резиновых плотах, лезут в горы, таскают на себе баржи, взрывают невидимых врагов, носятся по полям и лесам нашей безбрежной Родины? И вижу, что это – другой мир, другие ощущения, другая жизнь. Это то, что мы с упоением рассказываем друзьям. Это то, о чем, слушая хорошие песни, мы задумчиво улыбаемся. Это то, что, уходя из этой компании, мы будем жалеть до слез. Потому что это мы сделали со своей командой!

Семь признаков доверия в команде

В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови сравнивает доверие с банковским счетом. В самом начале отношений на счету каждой из сторон находится определенная сумма, например 1000 долларов. Если вы постоянно оправдываете доверие, и другой человек может на вас положиться, эта сумма все время растет. Но малейший акт предательства и обмана уменьшает эту сумму. И вы не успеете моргнуть глазом, как она может сойти на ноль, или, еще хуже, уйти в минус.

Командная форма работы, командный способ взаимоотношений людей, осознанно достигающих одной цели невозможен без доверия. Иначе все превращается в игру, фикцию, где каждый декларирует одно, а на самом деле, думает и делает совершенно другое. Конечно же, полностью довериться мы не можем ни одному человеку (себе-то постоянно врем). Но когда речь идет о рабочей команде, то хотя бы в производственных вопросах, проблемах и задачах наличие доверия – фактор успеха и эффективности команды.

По каким признакам можно определить, что доверие в команде присутствует?

Открытость для всех

Каждый член команды может открыто рассказать о своих победах и неудачах, попросить совета или инициировать анализ сложившейся ситуации. При этом хочу обратить ваше внимание, коллеги, открытость для всех. В обычных группах мы можем быть открыты для избранных людей (обычно это 1-2 человека, с которыми у нас более близкие отношения). В команде признаком доверия является тот факт, что любой человек может при всех, например, на планерке и совещании сказать: «У меня ничего не получается, что делать?» Это сделать трудно, потому что никто не хочет выглядеть в глазах других неудачником. Все хотят побед и похвал.

Откуда идет такая открытость? В первую очередь, от принятия.

Принятие каждого

Дети могут шалить и безобразничать, но мы их любим и принимаем, зная обо всех слабостях и недостатках. Со взрослыми, а тем более чужими людьми дело обстоит сложнее.

Одно из качеств, необходимых для командной работы и, как следствие — для доверия, это умение принимать других людей (события, жизнь) такими, какие они есть. Неприятие, в первую очередь, выражается в постоянном возмущении о том, какой он нехороший, да как он неправильно сделал. Соответственно, если в вашем коллективе все только и делают, что возмущаются друг другом (громко для всех или тихо для избранных), значит доверием здесь и не пахнет. И не надо изображать из себя сплоченную команду!

Желание и умение слушать

На самом первичном уровне доверие проявляется в обмене информацией. И, если люди в команде хотят друг друга слушать, провоцируют на высказывание мнений, выводов и идей, умеют выслушать друг друга и услышать, это явный признак доверия.

В противовес и для сравнения могу привести следующие примеры. Люди слушают и слышат друг друга только тогда, когда мнение коллеги совпадает с их мнением. И не хотят слушать, когда мнения диаметрально противоположные. Руководителя не интересуют идеи сотрудников. Сотрудники для него – просто механизм реализации его идей.

Ответственность каждого

Каждый член команды может взять на себя ответственность за действия каждого члена, а значит и всей команды в целом. Посмотрите игру «Что? Где? Когда?» После общего обсуждения кто-то один готов сказать ответ на сложный вопрос. При этом он понимает, что в этот момент несет ответственность за всю команду. Он доверяет мнениям людей. Они доверяют ему судьбу всей команды.

И, опять же, ключевое слово здесь «каждый». Не только начальник (а за что думаете, ему платят деньги?) может принять все на себя, а подчиненные, как обычно отсидеться в стороне. Взять ответственность может каждый. Соответственно, каждый должен быть готовым ее отдать (а не переложить).

Делегирование

Есть разные степени делегирования. Можно делегировать задачу: сделай это, сейчас расскажу, как это делается. Можно делегировать компетенцию: сделай это, ты же в этом профессионал, сам все знаешь. И самый высокий уровень – это делегировать ответственность. Я тебе отдаю это дело и проверять не буду (потому что доверяю полностью). И даже думать не буду о том, сделал ты или не сделал, как сделал, не напортачил ли? Передал и забыл! Мечта любого руководителя, не умеющего доверять.

Высокая скорость совместной работы

Она проявляется во всем: люди быстро договариваются, быстро распределяют работу и ответственность между собой, быстро проводят планерки, быстро передают друг другу «куски» работы. Это похоже на отлаженный механизм. Нет долгих разборок и рассуждений, людям не нужно подолгу что-то объяснять и перепроверять друг друга. А при наличии хорошего лидера, которому, опять же, доверяют, скорость увеличивается еще во много раз. А скорость – это более высокий результат!

Посмотрите любой фильм про Оушена и его друзей. Хоть и бандиты, но так замечательно работают в команде! Загляденье.

Лояльность

Преданность, приверженность целям команды, духу команды, людям команды. Чтобы было более понятно, сравню с семьей. Кого человек защищает в первую очередь? Семью. Кто знает обо всех его бедах? Семья. Где его принимают и понимают? В семье. Правда, многие слишком поздно это понимают.

Когда я спросила одного своего клиента – руководителя о том, что такое лояльность, он ответил: «Это когда я могу сказать – верьте мне, делайте так, как я говорю. И люди верят мне, как папе!» Команда – это семья. Лояльность – это вера. Вера основана на глубоком доверии, которое нужно заслужить. Кому заслужить? Компании перед своими сотрудниками, руководителю или лидеру перед своими подчиненными или коллегами, людям друг перед другом.

Доверие можно заслужить, доверию можно научить (есть специальные тренинги), доверие можно создать в команде или коллективе определенной политикой в организационной культуре. Но, самое главное, к доверию нужно быть готовым всем членам команды, каждому!

Ольга Полещук. Директор тренингового центра «Команда». Тренинг-консультант. Эксперт по вопросам формирования, управления и развития команд.
Вместе к успеху!