Одна из проблем, с которыми сталкиваются многие руководители – как научить сотрудников мыслить не проблемами, а решениями, как сделать их мышление «результативным».
Как чаще всего мыслят подчиненные? Вопросами типа: «что же делать?», «какое принять решение?», «как поступить в этой ситуации?», «а в этой?» Также сюда можно отнести жалобы на коллег (они не дают нормально работать), клиентов (какие же все агрессивные), подчиненных (не слушаются). И, самое главное — это умение из всего не только делать проблему, но и носиться с этой проблемой, используя ее как отговорку для того, чтобы работать меньше и хуже.
Для начала стоит отследить такую тенденцию в своей организации и ни в коем случае не путать с реальными жалобами и обратной связью, которую говорят люди. Тенденция отличается регулярностью и распространяется быстрее, чем вирус: сегодня так делает один, а завтра уже половина коллектива. После того, как вы отследили не конструктивность, наверное, следует принять на себя ответственность, потому что чаще всего, сам руководитель породил эту «плохую привычку». Чем? А самыми типичными вещами: не умением делегировать, стремлением все сделать самому, тотальным контролем и желанием оставлять за собой последнее слово при принятии любых решений. И в итоге люди расслабились, одрябли, словно не тренируемые мышцы и возникает ощущение, что даже как-то поглупели. Если вы твердо уверены, что подчиненные «сами ничего не могут», «без вас, как дети малые», значит, пора признать избалованность подопечных, а, соответственно и ваши управленческие заблуждения тоже.
Но, как говорится, всему свое время и, возможно, вы на пороге нового скачка в своем развитии, как руководителя. Научить людей мыслить результатами можно!
Давайте начнем с того, что запретим всем и себе тоже распыляться о прошлом, особенно языком эмоций, а не фактов. Правило: если ты что-то рассказываешь, сделай вывод на будущее. Ведь для чего-то ты сейчас тратишь мое время? Вот он вещает, как вел переговоры с клиентом, сколько сил затратил, какие аргументы приводил. А если начнем с выводов? А к ним добавим примеры из переговоров. И высшая стадия – вообще без примеров – два-три вывода и разговор окончен. Поощрения и положительная оценка должны даваться за результаты, а не за процесс.
Второй шаг – из любой проблемы сразу искать выход. И лучше, если их будет несколько. Мало ли, вдруг один закрыт? Поэтому правило два: самый частый вопрос «что ТЫ будешь с этим делать?» Итак, подчиненные тебя не слушаются, какие варианты решений у тебя есть? Варианты решений можно и обсудить, дав возможность самостоятельно взвесить плюсы и минусы, а потом также самостоятельно взять ответственность за принятие и реализацию одного из вариантов.
Третий шаг – работа в режиме цейтнота. Минимум времени на любой вопрос, который есть у подчиненного к вам. Возможность неограниченного времени ведет к желанию поболтать и обсудить детали. И в результате получается «Санта-Барбара», где целый день вся округа обсуждает одну тему. Поэтому третье правило: коротко и по делу.
Предыдущие три шага можно назвать подготовительными или фоновыми. Следующий, четвертый шаг, является, на мой взгляд, основополагающим. Руководитель может либо сам показать подчиненному четкий образ результата, который он хочет получить. Либо предложить это сделать сотруднику. Но без образа результат спрашивать результат невозможно, получится как в сказке: «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Задачи типа «надо более качественно обслуживать клиентов», «необходимо уладить возникающие конфликты в коллективе», «утрясите все вопросы с постоянными клиентами» — абстракция, ничего общего не имеющая с результатом. Результат меряется шагами, планами, цифрами – конкретными показателями, которые можно пощупать. А, пощупав, все про него скажут одно и тоже, а не как интерпретировал каждый.
И, наконец, классическое правило «сухого остатка». После каждого проведенного проекта, не важно, удачно он завершился или не очень, после каждой решенной задачи, после любого события – подводить резюме, извлекать уроки, а самое главное, видеть результат и сравнивать его с тем образом, который был поставлен вначале. И, если получившийся результат сильно не сошелся с ориентиром, необходимо проанализировать – почему же так получилось.
Итак, вся схема целиком. Не говорим о прошлом, а делаем выводы на будущее. Из любой проблемы сразу ищем выход. Деловые разговоры идут в режиме цейтнота. Прежде чем приступать к делу, формируем образ желаемого результата. И после того, как дело прошло, подводим «сухой остаток», то есть разницу между поставленным и полученным результатом. Как это выглядит на практике? Приходит сотрудник и рассказывает о том, что недовольный клиент написал жалобу. Какие выводы ты можешь сделать? Да, это серьезная проблема! Исходя из выводов, какие варианты выхода мы можем предложить? Что именно ты возьмешь на реализацию? Что должно получиться в результате? Вперед! И через некоторое время смотрим, что получилось в итоге.
И последний акцент хочется сделать в этом трактате о результативном мышлении. Сотрудник все делает сам: и на вопросы отвечает, а потом ставит их себе, и делает шаги тоже сам. Сначала будет сильное сопротивление, стремление «включать дурака» и другие отговорки. Но потом люди поймут, что так им самим работается легче, дело быстрее двигается и скорость личного развития увеличивается в разы.
Ольга Полещук
