Наверное, здорово, что современные руководители все чаще задумываются о мотивации своего персонала, проходят тренинги, создают и внедряют различные системы мотивации, основанные не на деньгах, а именно на нематериальных мотиваторах сотрудников. Однако есть еще более глубокая работа в этой области – изучение такого понятия, как самомотивация — способность вашего персонала даже в сложных и ответственных условиях необходимое время обходиться без внешнего «подкрепления», поощрения и прочих средств мотивации.

Как достичь того, чтобы люди работали сами, при этом хотели работать и работали с радостью? Чтобы легче понять, что делать руководителю и на что обращать внимание, давайте начнем с себя. Задайте себе вопрос: когда, в каких ситуациях я сам работаю с удовольствием, без внутренних и даже внешних напрягов?

Когда работа интересна

А именно: сам процесс не в тягость, а в радость. Многие говорят, что когда за свое хобби ты получаешь достойные деньги – это настоящее счастье. Поэтому изначально, уже во время приема на работу, стоит отдавать предпочтение тем кандидатам, у которых глаза горят в предвкушении предстоящего дела. А не умудренным профессионалам, наполовину выгоревшим, наполовину погрязшим в привычках и «профессиональной гордости». Если человек уже работает, то можно найти вместе с ним этот интерес, зажечь и увлечь делом, может быть, сменить ориентиры, а может и перевести на другой участок работы.

Делаю что хочу

Вечный внутренний конфликт у каждого из нас между «хочу» и «надо» (должен). И, конечно же, очень хорошо получается то, чего хочу. А вот «хочу» — понятие широкое. Это и то, что можно назвать своей зоной комфорта. И, напротив то, что является вызовом, преодолением, амбициями, заявкой на успех. И еще «хочу» — это свобода выбора средств и путей достижения результата. Мне кажется, у каждого сотрудника свое понятие о том, что он хочет. Здесь важно слушать и слышать, когда ваши подчиненные говорят это слово. Во многих компаниях почему-то внутренний мотив «хочу» подминается системой. И свое хотение людям приходится глубоко прятать, скрывать и реализовывать в другом месте. Задумайтесь, почему??

Я вижу результат

Что можно считать результатом? Готовый продукт – цельный, гармоничный, красивый. Лица клиентов или пациентов – довольные, радостные, благодарные. Изданная книга, колосящееся поле, построенный дом. Видят ли ваши сотрудники достижения компании, результата своих действий? Или находятся в вечном процессе «пришивания пуговиц», как говорил Аркадий Райкин. А результат ощущают лишь по скупым цифрам, графикам или отчетам начальства? И в какой момент у них возникает гордость за то, что их кусочек работы есть в общем результате?

Видение результата – постоянное, а не разовое, способствует обильной и регулярной самомотивации. Вспомните классического ослика, перед которым погонщик держит морковку. Представьте, что погонщик будет говорить ослику: «Иди, ослик, а морковка будет, обязательно будет. Когда-нибудь, возможно и скоро». Что будет делать ослик, если через какое-то время за очередным углом моркови опять не будет?

Когда достигаются личные цели

Мы работаем живо и радостно, когда видим, как с помощью этой работы достигаются наши личные цели, улучшается наша жизнь. А если сотрудник понимает, что его здоровье с каждым годом становится все слабее, мечты о финансовой независимости и возможности заработать откладываются все дальше, да еще и на личную жизнь времени не остается, вот тогда и получается, что личные цели и цели компании расходятся.

Что для этого делать руководителю? Знать цели своих подчиненных и думать, как он может помочь им реализоваться. А если у кого-то из подчиненных нет своих целей – то создать их! На то и нужен лидер. Плюс грамотно ставить цели перед людьми, всегда ориентируясь в конечном итоге на самого сотрудника, например: «Завтра ты пойдешь на тренинг продаж, который поможет стать тебе мега продавцом. Ты научишься привлекать большее количество клиентов, а значит, и зарабатывать сможешь на порядок больше!»

Дело важное

Бывают случаи, когда я вроде бы и не хочу чего-то делать, но, тем не менее, отодвигаю все дела, чтобы сделать «важное» дело. И здесь можно говорить даже о том, что человек выбирает «надо» а не «хочу». Например, попросил авторитетный для нас человек или целая организация. Или когда речь идет о социально значимых сферах жизни. Или когда никто кроме нас с этой работой не справится. И мы делаем, наступая на горло собственной песне, да потом еще долго гордимся, что нам так повезло – поучаствовать в важном проекте, принять участие в важном деле.

Важность создается повышенным или хотя бы регулярным внимание к работе и сотруднику, умением замечать и хвалить. А также воистину хорошими навыками делегирования, когда вы передаете сотрудника всю ответственность за переданное дело.

Ощущение потока

О! Это незабываемое ощущение, когда работа спориться, когда за рабочий день ты успеваешь столько всего сделать, причем любое дело получается легко, с драйвом. И чем больше ты делаешь, тем больше энергии, тем выше тонус и настроение. Сейчас даже появилась целая философия Flow Business, которая уже 5 лет успешно применяется в бизнесе, например, в таких известных компаниях как Microsoft, Ericsson, Toyota
Задача менеджера, управленца – создавать поток, умную загруженность каждого сотрудника, поддерживать тонус, не перегружая. И, когда надо, не прерывать его, не мешать людям находится внутри потока потому что «не по уставу», «не положено» и «у нас так не принято». Наверное, для этого он и сам должен поймать свой управленческий поток, наслаждаться своим делом, ловить драйв, а не напрягаться, вечно ругая своих подчиненных, что они чего-то не понимают, не слушаются, плюют на работу и халявят.
Скажи мне, что ты думаешь и говоришь о своих сотрудниках, и я скажу, какой ты руководитель.

Ольга Полещук